مزیت رقابتی

مقدمه

داشتن استراتژی در کسب و کار فقط در شرایط رقابتی مفید است. در شرایطی که رقیبی برای محصول یا خدماتمان وجود ندارد، به علت گرانی و دشواری تدوین استراتژی، انجام آن فقط وَ فقط هزینه است. هرچه شرایط رقابت در کسب و کاری بیشتر باشد، صاحبان کسب و کارها استراتژی­های پیچیده­تری را در پیش می­گیرند. “اقیانوس قرمز” اصطلاح بر گرفته شده از کتاب “استراتژی اقیانوس آبی” به نویسندگی آقای دکتر چان کیم که اکنون میان صاحبان کسب و کارها مصطلح شده، به بهترین شکل ممکن فضای رقابت در کسب و کارها را به تصویر می­کشد. البته این کتاب ما را از حرکت در اقیانوس قرمز بر حذر میدارد و روشهای ورود به اقیانوس آبی که بازارهای بدون رقابت است را نشان می­دهد. اما اگر به هر دلیلی در اقیانوس قرمز فعالیت می­کنیم نیاز به اتخاذ استراتژی های متناسب با این فضای کسب و کار داریم. یکی از عواملی که باعث موفقیت در یک بازار رقابتی می­باشد، داشتن مزیت رقابتی است.

هدف از نگارش این مقاله این است که ابتدا بدانیم مزیت رقابتی چیست. مسلما خیلی از نقاط قوت که در تصور ما مزیت رقابتی است در تعاریف این مفهوم نمی­گنجد. و در گام بعدی دریابیم که چگونه نقاط قوت کسب و کارمان را به مزیت رقابتی تبدیل نماییم.

مزیت رقابتی چیست؟

همانگونه که گفتیم استراتژی مخصوص بازارهای رقابتی است. بازارهایی که اقتصاد بازار بر آن حاکم است. یعنی نرخ گذاری بر اساس نظام عرضه و تقاضا انجام می­شود و نه بصورت دستوری و دولتی. در این بازارها انحصار وجود ندارد، پس قیمت عبارت است از مقدار پولی که مشتری حاضر است برای کالا و خدمات ارایه شده پرداخت نماید. در این فضای کسب و کار، همچنین رقابت و قیمت خلاف هم حرکت می­کنند یعنی هرچقدر رقابت بیشتر باشد، قیمت و حاشیه سود کمتر است. این نکته نیز حائز اهمیت است که سود بنگاه اقتصادی وابسته به دو عامل است: عامل اول ارزش ذاتی محصول و عامل دوم شدت رقابت. به طور خلاصه اگر در بازاری غیر رقابتی فعالیت می­کنیم و رقیبی برای کالا و خدماتمان وجود ندارد، مسلما نه نیازی به استراتژی داریم و نه به مزیت رقابتی. البته اگر این شرایط کسب و کار پایدار بماند.

مایکل پورتر که از بزرگان استراتژی کسب و کارها است، معتقد است که در محیط رقابتی 5 نیرو در کنش و واکنش هستند و شرایط رقابت در بازار را شکل می­دهند. متولیان کسب و کارها باید این نیروها را در کسب و کار خود بشناسند و بر اساس آن به تدوین استراتژی بپردازند. این 5 نیرو عبارتند از:

• رقبای صنعت: رقبای صنعت کسب و کارهایی هستند که کالا و خدماتی مشابه با کالا و خدمات ما تولید می­کنند و اگر به شما بگویند رقیبتان کیست آنها را معرفی می­نمایید. اصولا بیشترین توجه ما به این نیرو است.
• تامین کنندگان: زنجیره تامین کسب و کار قدرت چانه زنی دارند و با این قدرتشان برای کسب شما چالش ایجاد می­کنند. چرا که تلاش می­کنند به شما گران بفروشند یا شما را در لیست انتظار بگذارند. هزینه جایگزین کردن آنها بالاست و به راحتی نمی­توان جایگزینشان نمود. پس می­توانند به راحتی شرایط رقابت را تحت تاثیر قرار دهند.
• خریداران: مشتریان و خریداران با مکانیزمی همانند زنجیره تامین و البته بصورت معکوس آن شرایط بازار را تحت تاثیر قرار می­دهند. قدرت چانه زنی دارند، و با قدرت چانه زنی حاشیه سود را کم می­کند و نحوه پرداختهای آنها باعث درگیر شدن سرمایه در گردش ما می­شود.
• محصولات جایگزین: برای درک اثر محصولات یا خدمات جایگزین نیاز است با مفهومی بنام کشش آشنا شویم. محصولاتی داریم که اگر قیمت را بالا ببریم، تقاضا برای آن محصولات کم می­شود و اصطلاحا کشش ناپذیر است. اگر محصولات یا خدماتمان لوکس تر باشد بیشتر مفهوم کشش را درک کرده ایم. مثلا در مقایسه بین نان و شیرینی به آسانی می­توانیم تشخیص دهیم که با افزایش قیمت نان تقریبا تاثیری در حجم تقاضای آن نخواهیم دید. اما افزایش قیمت شیرینی حجم تقاضای آن را کاهش می­دهد. پس کشش کمتری نسبت به افزایش قیمت دارد. یا کالایی مانند دارو به شدت کشش پذیر است و دارو کالایی است که هرقدر افزایش قیمت داشته باشد از حجم تقاضای آن کاسته نمی­شود. در بسیاری از مواقع با افزایش قیمت تقاضا به سمت محصولات جایگزین هدایت می­شود و به عبارت دیگر محصولات جایگزین باعث تغییر در کشش پذیری تقاضا نسبت به قیمت می­شود. پس می­توان اینگونه پنداشت که محصولات جایگزین هم رقیبی برای کسب و کار ما هستند.
• تازه واردان: تازه واردان کسانی هستند که به محض اینکه شرایط کسب و کار خوب شود، وارد آن می­شوند. طبق تعریف هرگاه در یک کسب و کار میزان سود دوره ای آن از هزینه تامین سرمایه از بازار سرمایه بیشتر باشد، تازه واردان، وارد می­شوند. مانند صنعت ساختمان که در زمان رونق، فعالان اقتصادی در سایر بخشها به ساختمان سازی روی می­آورند. بویژه اگر ورود و خروج به آن کسب و کار دارای مانع خاصی نباشد. در حال حاضر هر کسی که سرمایه کافی داشته باشد، چه بصورت شخص حقیقی و چه به صورت شخص حقوقی به آسانی می­تواند به امر ساخت و ساز بپردازد. اما برای تولید محصولات غذایی با توجه به نیاز به مجوزهای وزارت بهداشت ورود به آسانی نخواهد بود.

در هر صنعت و کسب و کاری که به کار مشغول هستیم بایست تحلیل خوبی از وضعیت 5 نیروی پورتر داشته باشیم. البته تنها محیط درونی کسب و کار نیست که در رقابت تاثیرگذار است. محیط بیرون صنعت هم تاثیر غیر قابل انکاری دارد. بعنوان مثال تورم، قیمت ارز و در سالهای اخیر معاهداتی مانند برجام بر وضعیت عرضه و تقاضای کسب و کارها موثر است.

دستیابی به تحلیل های دقیق از محیط خارجی کسب و کار و تحلیل 5 نیروی پورتر، با توجه به کسب و کاری که در آن فعالیت می­کنیم، نیاز به فعالیتهای تخصصی و دقیقی دارد و گاهی بسیار حجیم می­باشد. پس از انجام تحلیلهای محیط خارجی و 5 نیروی پورتر، می­توان این تحلیل ها را بصورت چند نکته کلیدی برای موفقیت در کسب و کار خلاصه نمود. پس حاصل و نتیجه تمام تحلیل ها ما را به عوامل کلیدی موفقیت در صنعت یا کسب و کار یا Key Success Factor و یا KSF می­رساند. نکته جالب اینجاست که اگر در اینترنت جستجو کنید به هیچ عنوان نمی­توانید KSF  های هیچ کسب و کاری را بیابید. زیرا این نکات اگرچه بیشتر از چند عدد نیست، ولی نتیجه یک تحلیل بسیار دقیق و فنی می­باشد. بنگاه های اقتصادی برای بدست آوردن KSF ها باید هزینه زیادی متحمل شوند.

شاید بتوان گفت پاسخ به دو سوال زیر که خلاصه تمام تحلیلهای بالاست، می­تواند ما را در رقابت موفق و پیروز نماید:

• مشتریان از ما چه می­خواهد؟
• بنگاه برای ماندن در رقابت چه باید بکند؟

تا اینجا و بعد از انجام تمام تحلیلها توانستیم KSF های صنعت را که می­توانند پاسخ دو سوال بالا را بدهند را بیابیم. اما برای دستیابی به مزیتهای رقابتی باید یک مسیر دیگر را نیز طی کنیم و باید قابلیتها و منابعمان را نیز بشناسیم و تحلیل مناسبی روی آن داشته باشیم.

داخل شرکت با دو پدیده مواجه هستیم که عامل ایجاد ارزش افزوده در بنگاههای اقتصادی هستند که عبارتند از:

• منابع: شامل نیروی انسانی (Manpower)، ماشین آلات(Machinery) ، مواد اولیه (Material) ، پول (Money) و اطلاعات (information) یا به اصطلاح مهندسین صنایع 4M+I که از بازار قابل خرید هستند، می­باشند.
• قابلیت­ها(Capability): قابلیتها عبارتند از توانایی بکارگیری منابع یا به عبارت دیگر فرایند های ما یا روشی که ما ورودیهای کسب و کارمان را فرآوری می­کنیم و به محصول یا خدمات تبدیل می­نماییم. در حقیقت فرایندها و قابلیتهای ما هستند که به منابع ارزش می­دهند. صنایع منابع را با استفاده از فرایندهایشان، فرآوری می­نمایند و ارزش افزوده تولید می­کند، پس قابلیت می­باشد.

کسب و کارها در برخی از قابیلتها خیلی قوی می­شوند که به آن شایستگی یا competence  می­گویند. به تدریج برخی از کسب و کارها روی برخی شایستگی ها تمرکز بیشتری پیدا می­کنند و اون شایستگی ها به شایستگی کلیدی یا core competence تبدیل می­شود. بعضی به آن KCF یا key competence factor می­گویند.KCF یعنی قابلیتهایی که کسب و کار در آن بسیار قوی است. به تدریج شرکت ها تلاش می­کنند که قابلیتهایی را که توانایی تبدیل به شایستگی کلیدی ندارند را برون سپاری می­نمایند. بعنوان مثال در برخی شرکتهای نفتی، سیاستگذاری به این صورت است که نیروی انسانی شان را از طریق شرکتهای تامین نیروی انسانی تامین می­کنند و فقط راهبری نفرات را خودشان بر عهده گیرند. یا بسیاری از شرکتها که توانمندی بالایی در امر برند سازی و فروش دارند به طور کلی تولید را کنار می­گذارند و فقط تمرکزشان را بر نقطه قوتشان که همان فروش است، می­گذارند. نمونه بارز این نوع از کسب و کارها را می­توان در گروه صنعتی گلرنگ دید که بسیاری از برندهایشان تولید خودشان نیست.

مزیت رقابتی عمدتا بایست یکی از شایستگی های کلیدی باشد. اما شایستگی های کلیدی زمانی به مزیت رقابتی تبدیل می­شود که جزو KSF های آن کسب و کار یا عوامل موفقیت ما در صنعت باشد. بنابراین مهمترین نکته این است که شایستگی هایمان را با مزیت رقابتی اشتباه نگیریم. به عنوان مثال کارخانه ای داریم با پیشرفته ترین ماشین آلات که می­تواند با کیفیت ترین محصول را تولید نماید. زمانی تولید محصول با کیفیت می­تواند مزیت رقابتی برای ما باشد که برای مشتری ارزشمند است و یکی از KSF های آن کسب و کار باشد. در شرایطی که قیمت کم محصول یا خدمات در یک کسب و کار برای مشتریانش ارزشمند است، قطعا تولیدات با کیفیت بالا مزیت رقابتی نمی­باشد. مگر اینکه کلا زمین بازی را تغییر دهیم و از اقیانوس قرمزی که در آن فعالیت می­نماییم (در آن نیاز به این مزیت رقابتی داریم)، خارج شویم و به یک اقیانوس آبی وارد شویم. مثالی از تغییر زمین بازی در کسب و کار، بازیافت پلاستیکها می­باشد. در حال حاضر مهمترین دلیل رونق این کسب و کار قیمت کمتر نسبت به مواد نو است. البته نزد مشتریان این کسب و کارها کیفیت و ثبات در کیفیت در درجه دوم اهمیت قرار دارد. اما موفقیت در بازار از آنِ مجموعه هایی است که قیمت رقابتی تر ارایه نمایند و تکیه بر کیفیت بوسیله واحد تولیدی موفقیتی حاصل نمی­نماید. اما ایده استفاده از مواد بازیافتی در بسته بندی محصولات بهداشتی و غذایی می­تواند بازاری را پیش رویمان قرار دهد که KSF های متفاوتی دارد و به نوعی تغییر زمین بازی باشد. داشتن گواهینامه های بهداشتی و کیفیت برای مواد اولیه بسته بندی محصولات بهداشتی و غذایی از طرف مشتری یک ارزش محسوب می­شود. اگر یک واحد کسب و کار بتواند کیفیت پلاستیکهای بازیافتی خود را در حدی بالا ببرد که موفق به کسب گواهینامه های بهداشتی شود، قطعا بازار جدیدی برای خود خلق کرده است و به تبع آن قواعد متفاوتی از جمله KSF  های متفاوت، در این بازار وجود دارد. این مهم در کشورهای اروپایی به انجام رسیده است و در حال حاضر پلاستیکهای بازیافتی وجود دارند که در محصولات بهداشتی و غذایی مورد استفاده قرار می­گیرند.

جمع بندی و نتیجه گیری

برای یافتن مزیت رقابتی بایست تحلیل از محیط های بیرونی و درونی صنعت داشته باشیم و بطور خلاصه بدانیم که در کسب و کارمان چه چیزی برای مشتری ارزشمند است و اینکه چه چیزی ما را در رقابت نگاه می­دارد. این تحلیل باید پویا باشد و بطور دائم با توجه به بازخورد از محیط و بازار به روز رسانی شود، یعنی بدانیم در صنعت ما در حال حاضر KSF کدام است. از سوی دیگر باید بدانیم که در بین همه قابلیتهایمان و منابعمان در چه چیزی از همه بهتر هستیم و شایستگی کلیدی یا KCF مان کدام است. اگر KSF ها با KCF ها مطابقت داشت پس حتما مزیت رقابتی خود را شناخته ایم.